Джобс, Маск, Безос: как бизнес-гуру делают совещания менее изматывающими

Предположим, вы проводите одно совещание каждую неделю, оно длится два часа, присутствуют десять человек со средней зарплатой 100 тыс. руб. Сколько стоит такое совещание? Вбиваем вводные данные в один из калькуляторов оценки стоимости совещаний, которых в интернете множество. Получаем: 12 тыс. руб. А если совещаний и участников больше?

Как сделать так, чтобы совещания не превратились в еще одну бюрократическую процедуру? Прежде всего, нужно разбить процесс на этапы.

Подготовка к совещанию — самый важный этап для оптимизации трудозатрат. Отсутствие синхронизации между руководством компании и сотрудниками приводит к переделыванию одних и тех же отчетов перед каждой регулярной встречей.

1. Определите цель совещания и темы, которые на нем будут обсуждаться.

Стив Джобс, основатель APPLE, рекомендовал ограничиться тремя ключевыми темами, чтобы не терять фокус. Заранее обозначьте темы тем, кто будет присутствовать на совещании.

2. Обсудите с топ-менеджментом, какие ключевые показатели вы будете включать в отчеты.

Например, у нас в компании все стратегические цели разложены на операционные KPI, по которым команды и отчитываются на регулярных встречах. Для того чтобы каждый раз не тратить время на создание презентации, используйте дашборды, которые есть у вас в системе.

3. Обеспечьте автоматическое обновление данных.

Графики и таблицы не обязательно каждый раз копировать из Excel. Настройте связь между базами данных и создавайте автоматические отчеты, используя BI инструменты — например, MICROSOFT Power BI, Tableau, Qlik, Amplitude.

4. Вынесите на слайды только ключевую информацию.

К примеру, у нас в компании каждая команда зачастую показывает руководству всего один слайд — Executive Summary. На нем участники представляют основные изменения с предыдущей встречи. При этом детальная информация остается доступна в автоматических BI-отчетах.

5. Попросите сотрудников заранее подготовить к совещанию вопросы, которые они не могут решить без участия коллег из других департаментов.

Пусть сотрудники заранее определятся с тем, какая именно помощь им требуется от коллег.

Эффективность проведенной встречи во многом зависит от двух факторов: правильного состава участников и высокого уровня их вовлеченности.

1. Приглашайте на встречу не более пяти—восьми человек.

Стив Джобс был крайне принципиален, когда речь шла о числе участников встречи. В свое время он отказался от встречи с Бараком Обамой, который на тот момент занимал пост президента США, потому что счел список участников слишком длинным. Еще один бизнес-гуру — Джефф Безос, основатель интернет-компании Amazon, — придумал знаменитое «правило двух пицц», которое гласит, что на встрече должно быть столько человек, на сколько было бы комфортно разделить две пиццы, — и не более.

2. Отменяйте встречу, если в ней нет необходимости.

Например, зачастую нет смысла проводить встречу сразу после праздников. Если совсем отказаться от такой встречи нельзя — сократите отведенное на нее время. Илон Маск, генеральный директор SpaceX и Tesla, в своем письме к сотрудникам пишет: «Уходите с совещания или завершайте звонок, как только станет очевидно, что вы не добавляете ценности. Уйти — это не грубо, грубо — заставлять кого-то оставаться и тратить их время впустую».

3. Ознакомьте всех участников с повесткой.

За день до встречи отправьте всем участником повестку, чтобы они успели ознакомиться. Дополнительно проговорите повестку уже на самом совещании, когда все будут в сборе. Джефф Безос ввел в Amazon практику: начинать совещания на уровне руководства с 20-минутного чтения повестки, чтобы убедиться, что все участники понимают контекст.

4. Назначьте модератора встречи.

Модератор будет следить за таймингом и фиксировать важные детали, например:

• задачи (action items) — пройдется по ним, назначит ответственных и сроки выполнения;
• важные моменты — к примеру, выделит в презентации сильные отклонения показателей от нормы, чтобы все участники обратили на них внимание;
• итоги — загрузит ключевую информацию в папки, которые находятся в общем доступе.

1. Еженедельные бизнес-обзоры

• Цель совещания — отследить динамику ключевых метрик (продажи, выручка, количество клиентов и т.д), а также прогресс по важным проектам.
• Участники — руководитель подразделения и тимлиды по каждому направлению. Иногда на совещании могут присутствовать ведущие специалисты, которые отчитываются о проделанной работе, обсуждают, как обойти препятствия, и генерят тактические идеи.

Это самые «дорогие» встречи, так как на них закладывается целый час каждую неделю. Тем не менее компании не спешат отказаться от них. Еженедельные бизнес-встречи позволяют быстро принять решения, исправить ошибки и проконтролировать прогресс.

2. Ежемесячные бизнес-обзоры

• Цель совещания — представить президенту или вице-президенту полноценный отчет о бизнесе.
• Участники — руководители департаментов, президент или вице-президент. Президент/вице-президент смотрит, выполняется ли план по прибыли и маржинальности продуктов, проверяет статус по ключевым клиентам, а также обсуждает те проекты, которые либо успешно завершились, либо были провалены.

Эти встречи нужны, чтобы подсветить риски, которые могут помешать компании выполнить план. Например, если продажи оказались ниже плана на текущий месяц, то в следующие месяцы планку надо повышать. Если случились непредвиденные события, например covid-19, то годовой план нужно пересчитать.

3. Ежеквартальные бизнес-обзоры

Зачастую каждый третий ежемесячный обзор (его детали описаны выше) делают квартальным. Четвертая квартальная встреча может также быть и годовой. В отдельную категорию таких встреч стоит выделить таунхоллы (townhall) и ол-хендc (all hands meeting).

• Цель таких встреч — поделиться с коллегами назначенной стратегией в достаточно легкой форме, чтобы это понял и запомнил каждый сотрудник. Это тип встреч, на которых присутствуют сотрудники всей компании либо большое подразделение, включая младших сотрудников.
• Обычно проводится в форме часовой презентации, где руководитель и его ближайшие подчиненные делятся бизнес-планами и вдохновляют свои команды на новые свершения, благодарят за проделанную работу.

Обычно компании проводят такие встречи каждый квартал. Однако, к примеру, технологические компании нередко делают это раз в две недели, так как их бизнес быстро развивается. Встречи чаще всего носят информационный характер. На них коллеги, которые редко взаимодействуют, вводят друг друга в курс дел, касающихся их зоны ответственности.

Трекинг исполнения задач — самый сложный этап, который многие компании упускают из виду. В нем задействованы три человека: модератор, руководитель подразделения и ответственные за исполнение задач.

• Руководитель четко обозначает задачу и сроки ее выполнения, назначает ответственных за выполнение и выделяет им необходимые ресурсы. По итогам выполнения задачи дает обратную связь и благодарит за проделанную работу — как лично, так и публично, например на таунхоллах.
• Модератор фиксирует задачу, напоминает о ней ответственному и представляет руководителю информацию о результатах или их отсутствии.
• Ответственный сотрудник оценивает важность и срочность задачи, а потом спускает поручения команде.

Чтобы схема работала слаженно, используйте специальные системы, такие как Jira, Asana и т.п. В них удобно заносить задачи в бэклог и отслеживать их статус. Хорошая практика — отправлять участникам встречи письмо, где указан статуc инициатив, принятых на прошлой встрече.

Если вы воспользуетесь этими советами, то совещания будут отнимать минимум времени и приносить максимум пользы.