Основатель Wolt Мики Кууси: «Платите сотрудникам больше, чем они ожидают»

К 35 годам Мики Кууси дважды попал в список FORBES, создал приложение доставки Wolt, которое продал за $8 млрд, превратил локальную конференцию Slush в один из крупнейших технологических форумов Европы. Вот каких принципов он придерживается

«В жизни есть много вещей, которые нам просто приходится делать, например есть. И время — единственная валюта, которую мы не можем вернуть… Это не вопрос лени, просто вместо готовки мы могли бы заняться чем-то более полезным», — так финский предприниматель Мики Кууси ответил на вопрос, в чем вообще смысл приложения доставки продуктов. Кууси создал сервис Wolt, доставляющий еду из ресторанов, в 2014 году — за шесть лет до пандемии covid-19, во время которой преимущество доставки оценили даже те, кто до этого был настроен скептически.

В 2015 году Кууси занял 32-е место в списке самых влиятельных стартаперов технологической сферы Wired, а годом позже дважды попал в список Forbes «Тридцать до тридцати» — в области потребительских технологий и электронной торговли. К тому моменту финский предприниматель не только смог привлечь для Wolt $3 млн на этапе раннего финансирования, но и основать два проекта для таких же увлеченных создателей стартапов. Первым стал акселератор стартапов Startup Sauna, а вторым — ежегодное мероприятие для фаундеров и инвесторов Slush, которое Кууси удалось превратить из небольшой конференции на 150 человек в один из крупнейших европейских технологических форумов.

Wolt, на котором Кууси полностью сосредоточил свое внимание, за 11 лет превратился в онлайн-платформу, запустившую собственную продуктовую доставку и сотрудничающую не только с ресторанами, но и магазинами, аптеками и другими торговыми точками в 29 странах. В 2022 году Кууси сделал то, что не под силу многим предпринимателям, — продал свой проект, оставив за собой руководящую позицию. Крупнейшая в США платформа доставки еды DoorDash приобрела Wolt за $8 млрд, сохранив за Кууси позицию генерального директора европейского отделения компании. Рассказываем, что предприниматель советует делать фаундерам, чтобы проект стал успешным.

00:00 Реклама 00:00 00:00 / 02:03 Пропустить рекламу можно через Подробнее Поддерживать прозрачность

Кууси вспоминает, что был близок к выгоранию во время работы Slush, где он был соучредителем и генеральным директором. По словам предпринимателя, он чувствовал, что взял на себя слишком много, но не мог заставить себя обсудить это с коллегами и практически довел себя до нервного срыва. После ухода из Slush предприниматель начал работу над новым проектом — приложением доставки продуктов Wolt и, вспоминая о предыдущем опыте руководства компанией, принял решение делиться своими опасениями с сотрудниками. «Раньше я переживал, что если буду давать знать своим подчиненным обо всех проблемах, с которыми сталкивается компания, то они, будучи высококлассными специалистами, решат уйти, потому что поймут, что это место работы им не подходит», — отметил Кууси.

«Когда мы создавали Wolt, мы не особенно задумывались о менеджменте, да и менеджеров как таковых у нас не было. Пока команда насчитывала менее 30 сотрудников, всем управлял я. Тогда я считал, что раз перед нами стоит много самых разных задач — например, создание продукта, выстраивание коммуникаций с ресторанами, налаживание работы службы поддержки, продажи и так далее, — менеджмент скорее будет нас тормозить и делать нас неэффективными», — рассказал Кууси во время выступления на конференции Slush в 2024 году. Чтобы cпланировать работу, все сотрудники просто собирались на еженедельный звонок. Именно тогда, по словам предпринимателя, он сформулировал для себя один из ключевых принципов, на который опирается в работе до сих пор: стараться погружать в контекст чуть больше сотрудников, чем ему самому кажется необходимым.

По его словам, в 2017 году, когда из-за недостатка финансирования Wolt был вынужден сократить часть команды, Кууси вместе с другими членами совета директоров предложил изучить составленный для них отчет рядовым сотрудникам компании. «В итоге каждый член команды был в курсе ситуации в компании: все знали, сколько денег у нас осталось, какие меры нужно принимать для того, чтобы подготовиться к следующему раунду финансирования, каких показателей нам нужно достичь. И я очень горжусь тем, что за следующие полгода, которые мы готовились к раунду В, который, кстати, принес нам €27 млн, из 70 человек, оставшихся в команде, уволился только один», — заключил он.

Быть требовательным и щедрым

Кууси убежден, что сотрудникам с самого начала важно доверять, однако доверие не означает, что рабочий коллектив становится вашим ближайшим кругом. «Во многих компаниях используют подход, подразумевающий, что вы и ваши коллеги — это семья, хотя на самом деле вы должны выстраивать такую культуру, в которой вы станете командой, — поясняет он. — В чем отличие команды от семьи, спросите вы, и я скажу, что оно кроется в умении побеждать. Команда, которая не показывает результаты, не сможет долгое время оставаться командой, в то время как семья остается семьей, несмотря ни на что. Поэтому в работе, прямо как в спорте, вам нужно задавать высокую планку, нанимая новых сотрудников, и принимать сложные решения, чтобы команда была конкурентной». Таким образом вы избегаете микроменеджмента — если все сотрудники чувствуют себя причастными к результату, это само по себе их дисциплинирует. При этом предприниматель считает, что ошибки не являются показателем того, что человек не справляется со своими обязанностями. «Главное — это наличие доверия, и я доверяю человеку, если вижу, что для него важно хорошо выполнять свою работу и быть частью команды. Ошибки не делают из него плохого сотрудника, это нормальная часть работы, потому что невозможно расти, не делая ошибок».

Также Кууси придерживается идеи, что сотрудники должны получать оплату выше ожидаемой — это тоже помогает сохранить мотивацию: «Я часто замечаю, что руководители платят сотрудникам за то, что те выполняют определенную работу, но ожидают, что их подчиненные возьмут на себя больше обязательств. Если вы хотите построить компанию, в которой сотрудники будут делать все, чтобы она стала успешной, вам необходимо первому пойти своим подчиненным навстречу. Лично я стараюсь быть чуть более щедрым».

Самоконтроль и профессионализм важнее всего

«Для нас лидерство — это не главное качество человека на руководящей должности. Лидерские навыки можно развить, вообще любой человек в компании может стать лидером. Куда важнее личная эффективность. Прежде всего хороший лидер способен выполнять задачи. И если вы занимаете руководящий пост, то важно, чтобы вы были профессионалом — только так можно заслужить уважение людей, с которыми вы работаете, а это необходимо, чтобы собрать сильную команду и выстроить процессы», — подчеркивает он.

Кроме того, хороший руководитель, по мнению Кууси, знает, как важно стремиться к сохранению баланса — даже несмотря на то, что работа в стартапе требует самоотдачи. «Если вы рассчитываете создать стартап, имея небольшую команду и ограниченное финансирование, то, скорее всего, вы понимаете, что с этого момента ваша голова всегда будет занята работой. Ваш покой — это главная жертва, которую вы приносите в угоду работе… Но важно задавать себе разумные рамки, и если вы в какой-то момент обнаружите, что становитесь раздражительны или вспыльчивы или начинаете принимать неудачные решения, то это знак, что ваш запас сил исчерпан».

«Я правда советую всем почитать книгу The Hard Thing about Hard Things Бена Хоровица, потому что из нее можно почерпнуть множество полезных знаний и концепций… Хоровиц пишет в том числе и о том, как важно уметь управлять собой. Когда вы находитесь в среде, где приходится работать под давлением высоких требований и ожиданий, — что, кстати, совершенно нормально, — важно замечать, что ваши силы подходят к концу, и брать на себя за это ответственность, чтобы восполнить этот баланс», — советует Кууси.

«Лучше уже не будет»

По словам бизнесмена, иногда предприниматели думают, что если компания переживает не лучшие времена, то все изменится с приходом инвесторов или изменением процессов. В этом случае он предлагает спросить себя — а что можно сделать сейчас, если лучше уже не будет? На самом деле всегда ведь что-то будет идти не по плану, отмечает он.

«Компания будет расти, все будет усложняться. Поэтому мы в Wolt придумали для себя такую аналогию. Будучи спринтером, привыкшим быстро преодолевать короткое расстояние, вы не сможете с тем же результатом пробежать марафон. С бизнесом точно так же: это работа вдолгую, не получится быстро привести стартап к успеху. Важно искать золотую середину — развиваться достаточно быстро, но при этом понимать, что для каких-то вещей вам потребуется время, и при необходимости замедляться», — советует Кууси.

Если же проблема в компании не решается изменениями в структуре или внедрении новых процессов, то ее можно решить наймом. При этом вовсе не обязательно сразу нанимать экспертов, убежден Кууси: «Всегда лучше нанять умных, талантливых людей, которые смогут учиться и расти вместе с вашей компанией. Некоторые из наших лучших сотрудников, решавших сложные задачи, такие как оптимизация логистики в режиме реального времени, делали это впервые». Как предприниматель признавался позже, он понял, что важно давать подчиненным возможность немного выйти за пределы их зоны ответственности и проявить себя в работе над качеством продукта в целом. По мнению Кууси, именно из таких сотрудников вырастают лучшие специалисты.

Источники: Business Insider, Crunchbase, подкаст 20VC with Harry Stebbings, Slush 2024, Wired